KURUMSAL İNOVASYON… AMA NASIL?-2

Yıldız’da Yaşam’ın bir önceki sayısında yer alan “Kurumsal inovasyon… AMA NASIL?” başlıklı yazımda başarılı ve kurum kültürüne yerleşik kurumsal inovasyon için yeterlilik, strateji ve yönetim temel başlıkları altında bileşenlere, çabalara ve deneyime sahip olunması gerektiğinin altını çizmiştim. Bu yazımda ise bu üç temel başlığı detaylandıracağım.

 

Yeterlilik 

Sürdürülebilir kurumsal inovasyonda başlıca etken faktörler; inovasyon bilgisi, insan ve kaynak kapasitesi ile kurumsal inovasyon kültürü konularında yeterliliklerin güçlendirilmesidir. Güçlü inovasyon kültürü, her çalışanın çalıştığı firmanın inovasyon çalışmalarını desteklediğini ve inovasyona değer verdiğini hissetmesiyle başlar. İnovasyona önem verildiğini söylemek, yapmaktan çok daha kolaydır. Çalışanlar tarafından benimsenmiş bir kurumsal kültür, firmanın inovasyon yaklaşımını tüm çalışanlarına anlatabilmesini gerektirir. Firmalar, inovasyon algısı geliştirmek için hem dijital platformları kullanmalı hem de yayınlar, broşürler ve afişler gibi geleneksel araçları etkin kullanmalıdırlar. Çalışanlar inovasyonla sadece yöneticilerinin açıklamalarında karşılaşmamalıdırlar. Çalışanların hem çalıştıkları ortamlarda hem de kurumsal yayınlarda bu kavramla sıkça karşılaşmaları, parçası oldukları firmanın inovasyonu gerçek anlamda ciddiye aldığı ve tümüyle desteklediği konusunda inançlarını kuvvetlendirecektir. 

 

Günümüzde inovasyon proje ve fikirlerinin çoğunlukla çok disiplinli iş birlikleriyle geliştiğini biliyoruz. Çalışanların birbirleriyle sosyal ilişkiler kurmaları, birbirlerinin uzmanlıkları ve sorumlulukları hakkında bilgi sahibi olmalarıyla birlikte fikir paylaşımı ve fikir geliştirme için olanak yaratılması anlamına gelecektir. Sosyal ve profesyonel ilişkilerin kurulabileceği ortamların hem fiziksel hem de dijital platformlarda yaratılması öncelikle çalışanların birbirlerinden ve yaptıkları işlerden haberdar olmalarını dolayısıyla bilgi ve fikir paylaşımını doğuracaktır. Bu gerekliliğe bağlı olarak bilhassa dijital platformlar tümçalışanların firma içinden veya firma dışından uzmanlarla kolaylıkla bir network oluşturmasına imkan sağlanmasını, fikirlerini geliştirmek için ihtiyaç duydukları bilgiye ulaşmalarını ama en az onun kadar önemli olan yeni fikirlerin yaratılmasını sağlayacak farklı deneyim ve düşüncelere erişebilmeleri sağlamayı hedeflemelidir. Dijital networkler kadar çalışanların serbest zaman dilimleri içinde fiziksel olarak bir araya gelebilmeleri de olası firma içi iş birlikleriyle doğacak inovasyon projelerinin başlangıcı için uygun zeminler olacaktır.

Yaygın ve etkin kurumsal inovasyon için çalışanların inovasyon ve süreçleri hakkında bilgi sahibi olmaları bir diğer kritik ve kaçınılmaz bileşendir. İnovasyon çerçevesinde eğitimlerin planlanması ve projelere yönelik çalışma programlarının oluşturulması çalışanların bilgi edinme süreçlerinin omurgasını oluşturacaktır. Planlanmış inovasyon eğitimleri için kurum dışından destek alınabileceği gibi bu eğitimler, kurum içinde çalışanlar ve birimler arasında deneyim paylaşımı biçimlerinde de düzenlenmelidir. Çalışanların bilgi edinmeleri konusunda gözden kaçan bir nokta da kişilerin doğrudan inovasyonla ilintili görünmeyen deneyim ve birikimleridir. Çalışanların kendilerine ait birikimlerinin ve bilgi değişimiyle karşılıklı farkındalığının sağlanması olası kolektif üretimlere pozitif etki edecektir.

 

İnovasyon, çoğu zaman firmalarda bazıları tarafından kendi rutin sorumlukları ve işlerini yerine getirirken eş zamanlı olarak çalışanların yapabilecekleri bir yan çalışma olarak kabul ediliyor. Halbuki Ar-Ge, pazarlama gibi kurumsal fonksiyonlarda olduğu gibi inovasyon da öncesinde bir kaynak yatırımı olarak görülmeli ve bu konuda nitelikli kadrolar oluşturulmalıdır. Ar-Ge birimleri örneğinde olduğu gibi inovasyon çalışmaları kendi ekiplerine, birimsel yapılanmalara ve altyapıya ihtiyaç duyar. Bu durum, bir inovasyon türü olan Ar-Ge çalışmalarında olduğu gibi inovasyonun kendisi için de açıkça geçerlidir.

 

Strateji

İnovasyon çalışmaları genellikle uzun süreçlere yayılan, yoğun ve çok disiplinli iş birlikleri içeren geniş bir çalışma dönemine ihtiyaç duyar. Stratejik kararların alınmadığı bir inovasyon yönetimi, hedeflerini çabucak kaybedebilecekken göreceli daha az deneyim sahibi olunan inovasyon projelerindeki belirsizliklerle baş etmek zorlaşacaktır. Etkin inovasyon sonuçları için etkin stratejiler öncelik taşımaktadır. O nedenle kurumsal inovasyon için kurumsal stratejilerle uyumlu bir inovasyon stratejisinin belirlenmesi gerekir. İnovasyon stratejilerinin oluşturulmasında belirleyici çerçeve, firmanın güncel kurumsal stratejisi ve vizyonudur. İnovasyon stratejilerinin planlı ve sürekli olarak olarak geliştirilmesi ve yenilenmesi gerekir. Kurumsal inovasyon stratejileri ve vizyonu, projelere aktarılacak inovasyon kaynaklarının belirlenmesinde, iş planlarının oluşturulmasında ve inovasyon proje portfolyosunun yönetiminde doğrudan etkilidir. Diğer yandan, belirlenecek stratejik odak çerçevesinde yürütülen inovasyon projeleri için detaylı öngörülere ve analizlere dayanan iş planları geliştirilmelidir.

 

Başarılı bir stratejik inovasyon odağı yalnızca öngörülerin oluşturulması ve belirsizliklerin azaltılmasıyla elde edilebilir. Teknoloji yol haritası, pazar araştırmaları ve analizleri, sosyal ve ekonomik eğilimleri takip etmek kritik önem taşır. Teknoloji yol haritası, firmaların ve birimlerin yüklendikleri fonksiyonların yerine getirilmesinde gerekli ve var olan teknolojilerin belirlenerek bir planlama haritasının belirlenmesini hedefler. Günümüzün değişen teknolojileri, iş yapış biçimlerini ve iş süreçlerini değiştirirken pazara sunulan hizmet ya da ürünün önerdiği değeri dönüştürebilir. Rakiplerin kullandığı ve sektörde bilinen teknolojilerin hızlıca tanımlanıp süreçlere entegre edilmesi, gerekli planlamalarının yapılmasının yanı sıra, araştırma merkezlerinin ve gelecek teknolojilerinin potansiyel kullanımları için analiz yapma hedeflemeleri de planlanmalıdır. Bu tip entegrasyonların herkesten önce yapılması, pazarda değerli avantajlar kazanılmasını sağlayacaktır. Pazar analizleri ise sadece pazarda bulunan rakip firmaların ürünleri ve fiyatlama politikalarının takip edilmesinin ötesine geçmeli; pazar ve müşteri eğilimleri, gelecek projeksiyonları çerçevesine oturtulan senaryolar geliştirilmelidir. Bu senaryolar, değişen şartlara uygun olarak revize edilmelidir. Pazardaki müşteri davranışları ve tüketim örüntüleri dinamik bir devinim içindedir. İçinde bulunduğumuz COVID-19 salgını süresince bu durumu net şekilde deneyimledik ve müşterilerimizin artık bildiğimiz müşterilerimiz olmadığını söylemek hiç de abartılı olmayacaktır.

 

Tüm bunlarla birlikte dönüşüm takibi, derinlikli ve çok yönlü olarak raporlanmalıdır. Sadece tüketici ve müşteri davranışları değil, endüstriyel trendler ve dönüşümler de inovasyon için fırsat veya dikkate alınması gereken güçlük olarak ortaya çıkabilir. Daha geniş bir çerçevede ise sosyo-kültürel değişimler, kamu düzenlemelerindeki değişimler de inovasyon çalışmaları kapsamında hassasiyetle takip edilmelidir. Söz konusu değişimleri göz ardı ederek yüksek değeri olan ürün ve süreç geliştirmelerinin yaratılması mümkün değildir. Fakat daha da önemlisi rakiplerden önce yapılacak gelecek tahminlemesi yenilikçi projeler için hatırı sayılır avantajlar yaratacaktır.

 

Bahsettiğimiz stratejik inovasyon başlıklarının her biri sürdürülebilir, devamlı olarak kendini yenileyen, geleceğe yönelik inovasyon vizyonlarının geliştirilmesi için ayrı önemler taşır. Bu alanlardan elde edilen sonuçlar, yeni pazarların tanımlanması ve her farklı inovasyon çalışmasını biçimlendirecek rekabetçi önceliklerin belirlenmesini sağlayacaktır.

 

Stratejik odaklılık kadar inovasyon projeleri için iş planlarının geliştirilmesi, doğası gereği başlangıçta belirsizlikler taşıyan inovasyon çalışmalarında hedeflerin ve ölçülebilirliğin sağlanması için gereklidir. Farklı ölçeklerde iş hedefleri diğer birimlerle koordineli olarak oluşturulmalıdır. Marka, pazarlama, ürün stratejileri ve Ar-Ge stratejilerinin inovasyon stratejileriyle eş güdümlü olması, iş hedeflerinin firmaya özgü iş modelleriyle tanımlanmasını da sağlayacaktır. İnovasyon, iş modelleri tanımlanırken ulusal politikalar ve regülasyonlar ile sosyal faktörlerin de hesaplanmasıyla ortaya çıkacak sonuçların takibi ve verimlilik hesaplarında etmenler olarak karşımıza çıkar. İnovasyon projelerinin finansal planlaması, bütçeyle bağlantılı olarak risk/geri dönüş dengesi üzerinden hesaplanmalıdır. Belirsizliklerin inovasyon süreçleri içinde netleşebilmesi ve uygulamaya alınan yenilikçi fikirlerin geri dönüşlerinin ancak uygulama sonrasında somutlaşması, finansal planlamaların somut verilere dayandırılmasını zorlaştırması söz konusudur. Farklı inovasyon türlerindeki proje çalışmalarında performans ve başarı metrikleri üst yönetim ve inovasyon kadroları tarafından belirlenmelidir.

 

Yönetim

Yukarıda başarılı bir kurumsal inovasyon becerisinin kazanılması için birçok gereklilikten ve çalışmadan bahsettik. Bu çalışmalar birçok farklı inovasyon projesinin başarıyla sonuçlanmasını sağlayacak kurumsal inovasyon becerileri için zemin oluşturacaktır. Kurumsal kapasitenin artırımı sağlandıktan sonra her inovasyon çalışması için yönetim becerilerinin geliştirilmesi gerekliliği ortaya çıkar. Stratejiye uygun inovasyon proje portfolyosu oluşturulmalı ve önceliklendirilen projeler etkin bir şekilde yönetilmelidir. İnovasyon süreçlerinde bütüncül kaynak yönetimi de proje başarı oranını yükseltecektir. Özetle proje yönetimi ve kaynak yönetimi inovasyon yönetim becerilerinin iki temel ayağını oluşturur.

 

“Bir projenin bütçesi belli, süresi belli ve hedefleri belli ise o bir inovasyon projesi değildir.” diye kabul edilir. Böyle bir yapısı olan inovasyon projelerinin yönetimi kendi içinde önemli zorlukları barındırır. İnovasyon biriminin ayrı ve bağımsız olması, bütçe planlaması konusunda bazı avantajları beraberinde getirir. İnovasyon birimi şu dört başlıkta inovasyon takip prosedürlerini oluşturmalıdır: stratejik kontrol, operasyonel kontrol, dönemsel inovasyon göstergeleri ve inovasyon ölçme sistemleri. Bu prosedürler, proje içerikleri ve hedeflerindeki farklılıklar göz önünde bulundurularak geliştirilmelidir.

 

İnovasyon proje yönetiminin en kritik adımını inovasyon proje portfolyosu oluşturur ve onu besleyecek kaynakların oluşturulması, geliştirilmesi ve yönetilmesi, inovasyon projelerinin başarısıyla doğrudan ilişkilidir. Nitelikli bir inovasyon portfolyosu için öncelikle nitelikli inovasyon proje fikirlerinin toplanması gerekir. Proje havuzunda birçok konu başlığı altında birikecek proje fikirlerinin inovasyon türlerine göre sınıflandırılması ve planlanması gerekir. Ar-Ge, ürün geliştirme, süreç veya pazarlama inovasyon çalışmaları karakteristik farlılıklar taşıyan süreçlere sahiptirler. Söz konusu karakteristik özellikler, projelerin yönetiminde aynı reçetenin uygulanmasını engeller.

 

İnovasyon konusu ne olursa olsun, projeler aşamalara bölünmeli ve belirlenen aşamalarda devam ya da tamam kararının alınması amacıyla değerlendirmeler yapılmalıdır. Bazı projelerin fizibilitesi ancak araştırma veya fikir üretme aşamalarından sonra belirginleşir. Bu aşamalar ve sonrasında, gelecek vadetmeyen projeler rafa kaldırılabilir yahut iptal edilebilir. Proje başlangıcında sahip olunan bilgi ne kadar az ise belirsizliklerin tespiti için sistemsel yaklaşımlar geliştirilmesi o oranda zaruridir.

 

Kurumsal inovasyon sisteminin ve becerilerinin oluşturulmasında bir diğer önemli konu ise kaynak yönetimi. İnovasyon, her proje gibi gelişebilmesi için kaynaklara ihtiyaç duyar. Konvansiyonel projelerde olduğu gibi uzmanlık, bilgi, zaman, bütçe gibi kaynaklar inovasyon projeleri için de gereklidir. Bu noktada temel farklılık, bu kaynakların proje içindeki önem sırası ve entegrasyonuyla ilgilidir. Diğer yandan inovasyon projelerinde fikir yönetimi, açık inovasyon kaynak yönetimi ve kullanıcı, müşteri, paydaş tabanlı kaynakların yönetimi yer almalıdır.

 

Son söz

Yukarıda sıralamaya çalıştığım kurumsal inovasyon bileşenleri, inovasyon çalışmalarının önden planlanması gereken, belirsizliklerin azaltıldığı entegre bir süreç planlamasına ihtiyaç duyduğunun altını çiziyor. Yıldız Entegre için bu adımları planlayacak kadrolarla yeterli zaman ve kaynak aktarımını sağlaması, inovasyonun başarı ve geri dönüşleri için ilk ve temel adımdır. Yenilikçi fikirlerin aniden ortaya çıkmasının ve bu fikirlerin müşteriye ulaşarak pozitif getiriler sağlamasının, tesadüflere ya da yapılandırılmamış çabalara bağlı olmadığı firma kültürü düzeyinde kabul ediliyor.

 

Paylaş