İNSAN KAYNAKLARINDA PANDEMİ DEVRİMİ
COVID-19’un beraberinde getirdikleri hem insan kaynakları yönetimi alanını hem yöneticileri nasıl değiştirdi?
Bu sorunun cevabı son zamanlarda çok konuşuldu. İnsan kaynakları üst düzey yöneticileri ve CEO’lar kendi bakış açılarını yansıtan, deneyimlerini paylaştıkları içerikler yayınladılar. Pandemi döneminde başlangıçta her şirketin farklı bir yaklaşımı oldu; kimisi direkt kısıtlamalarla kimisi daha şefkatli yaklaştı çalışanlarına. En sonunda bunların hepsi ortak bir yerde; işin duygusal boyutunda buluştu. Sadece Türkiye’de değil, dünya genelinde çalışan iyiliğinin ön planda tutulmaya başlandığını görüyoruz. “Çalışanlarım sağlıklı mı, mutlu mu?”, “Aileleriyle ilgili bir sıkıntıları var mı?”, “Sadece kendisinin değil, ailesinin sağlığı da yerinde mi?” gibi soruları beraberinde getiren “şefkatli liderlik” diyebileceğimiz daha ılımlı ve hümanist yaklaşım ortaya çıktı. 5-10 sene önce Google’da ya da Facebook’ta hem insani hem de iş yapabildiğiniz ortamlar görüp şaşırıyorduk. Hepimiz onu evimizden çalıştığımızda kısmen yaşadık. Pandemi aslında devrim gibi bir şey yarattı: birincisi bu şefkatli liderlik diyebileceğim yaklaşım, ikincisi ise çalışanların ruh sağlığıyla ilgili. Çalışanlar küçücük metrekarelerde 24 saatini geçirmeye başladı ya da tek başına yaşayanların daha fazla olduğu ülkelerde insanlar iki sene boyunca yalnızlığa itildi. İlk başta evden çalışmak hepimizi mutlu etti ama sonra sıkılmaya başladık. Çünkü iş hayatı sadece hazırladığımız bir rapor veya dosya değil; birbirimize, “Günaydın!” demeyi, beraber öğlen yemeğine gitmeyi özler hale geldik. Dolayısıyla şirketler biraz da çalışanın ruh sağlığına yönelik neler yapabileceklerine kafa yordular.
Hibrit çalışma modelini de pandeminin beraberinde getirdiği artılardan biri olarak değerlendirebilir miyiz?
Haftanın 1-2 günü evden çalışma fırsatı yıllardır konuşuluyordu. Pandemi söz konusu olunca konuyla ilgili altyapılar son derece hızlandırıldı. Bu düzene sonradan adapte olmaya çalışanlar da hibrit çalışma sistemine çok planlı geçenler de var ama herkes bu konuda bir noktaya geldi. Bazı şirketler tamamen evden çalıştıracakları fonksiyonları belirlemeye başladılar. Şöyle düşünmeye başladılar: 30 ya da 300 kişilik bir x departmanının ofise gelmesine gerek var mı? Yok. O zaman gelmesinler, bundan sonra evden çalışsınlar; şirket de kiradan, elektrikten, sudan tasarruf etsin. Tabii ki çalışanlar evden devam ederken dengeyi sağlamak adına birtakım artılar da sunmak gerekiyor, bunların neler olabileceğine dair kafa yoruluyor. İki sene önce bunları konuşacağımız kimsenin aklına gelmezdi.
Geçmişte aklımıza düşmese de bugün çalışma hayatının merkezine oturan başka konular da var mı?
Hibrit çalışma pozitif anlamda yetenek havuzunun daha çok genişlemesine de fayda sağladı. Türkiye’de iyi bir yazılımcı kadrosu var, diyelim. Artık Silikon Vadisi’ndeki bir şirket buradaki bir yazılımcıdan çok daha iyi maliyetlerle faydalanabiliyor. Ya da toplantıları düşünelim; artık çoğu online yapılıyor. Her seviyeden birini toplantıya dahil edebiliyorsunuz. Eskiden olsa fiziken gelmesi pek mümkün olmayacak, alanında dünyaca çok meşhur birini iki saatlik Zoom toplantısı sayesinde şirketle ilgili bir organizasyona dahil edebiliyorsunuz.
Halihazırda X ve Y kuşağının olduğu çalışma hayatına Z kuşağı da katıldı. Z kuşağının çalışma hayatından beklentileri önceki iki jenerasyona göre nasıl bir farklılık sergiliyor?
Z kuşağı enteresan ve konfor alanı isteyen bir kuşak. Ama tek dertleri para kazanmak değil. Bir iş görüşmesine sadece sosyal bir mesaj vermek için gelebilecek bir nesilden bahsediyoruz. Tabii ki Türkiye’de işsizlik oranı düşünüldüğünde bu bir lüks ama fırsat olsa bizim çocuklar da bunu demek isterdi bence.
Şirketler Z kuşağına aidiyet hissettirme tarafında zorlanıyorlar şu anda. Biz, hafta içi, hafta sonu demeden gece gündüz çalışırdık. Ama bazı akşamlar toplanıp bir yerlere giderdik. 25 sene oldu, o dönemde birlikte çalıştığım arkadaşlarımın bir kısmıyla hâlâ görüşüyorum. Yeni jenerasyon ise evden çalışıyor; ofise çok gelmiyor veya gelmek istemiyor. O yüzden aidiyeti oluşturmak zor.
Artık istekler ihtiyaçların yerine geçebiliyor. Z kuşağı bunun üzerine gidiyor; konfor alanını bireysel olarak genişletmek istiyor. Daha çok keyif alarak, daha küçük bir dünyada yaşamayı tercih ediyor; bir araba sahibi olmak gibi maddi talepler söz konusu değil. Toplu taşıma kullanmak daha çok hoşlarına gidiyor. İşe başladığımızda bizim ilk hedefimiz neydi eskiden? Araba almak, ev almak… Z kuşağında daha farklı bir bakış açısı var.
Peki, pandeminin gölgesinin düştüğü bir çalışma ortamında sadece Z kuşağının değil, tüm çalışanların aidiyetini artırmak noktasında neler yapılabilir?
Hiçbir zaman eskisi gibi full-time ofise gelmeyecek olsak da bazı toplantıları yüz yüze yapmaya, çeşitli sosyal faaliyetler düzenlemeye şirketler biraz daha odaklanmalı. Bu noktada işin reçetesi şirketten şirkete değişir. Biz hizmet sektörüyüz ama üretim yapan bir şirket için bir araya gelmeyi sağlayacak daha çok faaliyet yapılabilir ya da başarıyı kutlayacak birtakım etkinlikler düzenlenebilir.
Tabii ki geleceğin insan kaynakları yönetimi bütün bu konuştuklarımızdan azade olmayacaktır. Böyle bir ortamın arkasından gelecek süreçte sizin alanınızda trendler ne yöne evrilecek?
İnsan kaynakları hep önemliydi. Bence bu alanın önemi giderek daha da artacak. Bugün bir CEO, gündelik hayatının yüzde 50’sini insan kaynaklarına harcıyor. Türkiye’deki ve dünyadaki büyük şirketlerin genel müdür koltuğunda oturanlara baktığınızda bir süre insan kaynakları departmanında zaman geçirdiğini görebilirsiniz. Neden? Çünkü insan kaynakları eskiden daha yapılabilir bir iş gibi görünürdü; artık öyle değil.
Bugün insan kaynakları yönetimi dediğiniz, veriye dayanan bir yapıda ilerliyor. Diyelim ki bir şirketin çok beğenilen üç tepe yöneticisi var. Bunların hangi konularda yetkin olduklarını, hangi yetkinlikleri taşıdıklarını, doğuştan gelen hangi özelliklerinin ön plana çıktığını ölçümleyebiliyorsunuz. İşe girişte ilgili şirketin DNA’sına uygun insanları seçebiliyorsunuz. Öne çıkan konular illaki işle alakalı olmayabilir; dürüstlük, iletişim becerisi gibi çok daha temel özellikleri süzgeçten geçirebiliyorsunuz. Şirketin kültürünü birtakım ölçümlerle değiştirebiliyorsunuz. Artık insan kaynaklarının başındakilerin bunları bilmeleri, takip ediyor olmaları gerekiyor. İnsan kaynakları eskiden finans veya hukuk birimlerinin altında personel yönetimi gibi konumlandırılırdı. Bugün gelinen noktada ise apayrı. Gelecekteki insan kaynakları yönetimi bambaşka olacak. O yüzden veri analitiği gençler için de çok önemli. Onların ölçülebilirliği, kendi performanslarının öne çıkmasını sağlayacak.
HİBRİT ÇALIŞMA MODELİNDE YÖNETİCİLERDE ARANAN KRİTERLER NELER?
- Öngörülü olmak: Anı yaşamaktan ziyade birkaç sene sonrasını hayal edip ona göre planlama yapmak. Uzun vadeli bakabilen liderler her zaman ön plandaydı, hâlâ öyle.
- Fikirleri daha hızlı geliştirmek, daha çok delege etmek ve kontrol etmek: Ofis ortamında beraber çalışmakla parça parça çalışmak arasında gerçekten çok fark var. Çalışan için de yöneten için de bunun kontrolünü sağlamak zor. O yüzden süreci hızlandıran ama aynı zamanda delege eden liderlik bence hâlâ değerli.
- Güven duymak: Eskiden, “Üç gün evden çalışacağım.” dendiğinde yöneticiler, “Evde ne yapıyor 3 gündür?” gibi düşüncelere kapılabiliyordu. Şimdi o sınırlar da aşıldı. Bu nedenle çalışanına güven duyan liderler öne çıkıyor.
ÖNÜMÜZDEKİ SÜREÇTE ŞİRKETLER İÇİN ÖN PLANA ÇIKACAK KONULAR NELER?
Çeşitlilik, eşitlik, kapsayıcılık, insan hakları gibi konular şirketlerin gündemine daha çok giriyor olacak. İnsana birey olarak değer veren; çalışanının sağlığını öncelikli tutan, çalışanını ailesiyle beraber de görebilen şirketler biraz daha ön plana çıkacak; daha çok değer kazanacak.
İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ KAAN BÖKE’DEN
Yıldızlar Yatırım Holding bünyesinde İnsan Kaynakları yapısının kurulmasıyla birlikte, gerek yönetim ekibinin gerekse tüm çalışanlarımızın insan kaynakları fonksiyonlarıyla ilgili beklentilerini önceliklendirmek ve buna yönelik aksiyon planı oluşturmak üzere, önemli adımları 2021 yılının ikinci döneminde attık. Bu çalışmaya istinaden ilk olarak mevcut uygulamaların olumlu ve gelişime açık yönlerini değerlendirdik.
Önümüzdeki süreçte çok yoğun bir gündem bizi bekliyor. Hedefimiz, grup bünyesinde insan kaynakları anlamında örnek alınabilecek uygulamaları devreye alarak çalışanlarımızın bağlılık ve memnuniyet seviyelerini en üst noktaya çekebilmek. Dolayısıyla holding ve şirketlerinin gelecek hedeflerine ulaşabilmesi, verimliliğinin sağlanması ve artırılması için ihtiyaç duyulan ve gelecekte ihtiyaç duyulabilecek insan kaynağının işe alınması, eğitilmesi, gelişimlerinin planlanması faaliyetleri önem arz ediyor. Günümüz rekabet koşullarında işletmelerin sürdürülebilir olmaları, insan gücünün niteliği ile doğrudan ilişkilidir. Bu anlamda Akademi Yıldız aracılığıyla bu süreçleri daha etkin yönetmek bir başka hedefimiz…
Diğer taraftan, insan unsurunun da sürekli değiştiği ve geliştiği dikkate alındığında insan kaynakları uygulama ve fonksiyonlarının da sürekli gelişim, değişim ve etkileşim içerisinde olma gerekliliği aşikardır. Günümüzde nitelik düzeyi yüksek iş gücünün tercihinin, marka değeri yüksek şirketlerden yana olduğu dikkate alındığında nitelikli insan kaynağının kazandırılmasını ve elde tutulmasını sağlayacak işveren markasının güçlendirilmesinin gerekliliği ortaya çıkıyor.
İşveren markası yönetimi, işletmelerin rakiplerinden farklılaşma sürecinde sadece mal ve hizmet farklılığı yaratmak anlamına gelmemeli; mevcut çalışanlarının ve potansiyel iş gücünün beklentileri ve ihtiyaçlarını dikkate alarak örgüt kültürü oluşturma ve insan kaynakları faaliyetleriyle yönetme biçimidir. İşveren markası yönetiminin gerçekleştirilmesi, işletmelerde iş gücü devrini de azaltır.
Bir başka önemli konu ise; dijitalizasyon. Günümüzde birçok organizasyon teknoloji ve web tabanlı uygulamalar aracılığıyla insan kaynakları hizmetlerine erişim sağlıyor. Bu anlamda organizasyonlarda, İnsan Kaynakları Yönetimi dijital dönüşüme dayalı yeni nesil uygulamalarla yürütülüyor. İnsan kaynaklarının dijital dönüşümü, birinin operasyonel süreçlerinin otomatik ve veri odaklı hale getirilmesi sürecini ifade ediyor. Ayrıca dijital insan kaynakları, yeni ve gelişen teknoloji sayesinde bölümün yöneticilerinin stratejik bir iş rolü oynamalarına fırsat sunarak etkin ve doğru karar vermelerine olanak tanıyacaktır.
Tüm bu konuların yanı sıra; X ve Y kuşağının yönetici, dijital yaşama doğmuş genç neslin üreten olduğu organizasyonlarda, ortak bir dil ve kültür oluşturmanın önemini vurgulamak isterim. Öğrenen organizasyonlarda kuşaklar arası farklılıkları anlayabilmek ve beklentiler doğrultusunda politikalar üretmek, tercih edilen olma yönünde, şirketleri diğerlerine göre bir adım öne taşıyacaktır.
Paylaş
